Kdo je na vrhu, kako dela, kaj ga motivira, to so ključna vprašanja, ki zaznamujejo preteklost, sedanjost in predvsem prihodnost podjetja. Warren Buffet pravi, da pri izbiri vodilni ljudi upošteva tri merila: integriteto (kdo), inteligenco (kaj) in energijo (kako). »Najpomembnejša je integriteta. Če je ni, bosta ostali dve podjetje uničili.« Sposobnost vedeti, kako delati prave stvari prav in ločiti med obema, je neprecenljiva. Veliko škode naredijo tisti, ki zelo učinkovito in zagnano (zelo prav) delajo napačne stvari.
Zadnja tri leta, ko se je tržno gospodarstvo s polno hitrostjo in v stanju zmanjšane prištevnosti zaletelo v zid in razletelo, se ob iskanju rešitev, kako naprej, odpirajo mnoga vprašanja povezana z integriteto vodilnih. Managerji so bili tisti, ki so držali volan v rokah, zato je razumljivo, da so prvi, ki so klicani na zagovor. Če je problem v integriteti teh, ki so sedaj v managementu, potem je rešitev v tem, da jih zamenjamo in tja postavimo druge. Res? Ko bi le bilo tako preprosto.
Težave so se izkazale za sistemske, zato zahtevajo mnogo globlje spremembe. Obstajajo razlogi, zakaj so se (predvsem zahodni) managerji vedli tako, kot so se. Osredotočenost na kratkoročne cilje, v kar družbe sili diktat četrtletnega poročanja borzi in polaganja računov vlagateljem, lačnih visokih donosov, je vplivala na managerjev kaj in kako – motivacija je postala doseganje napovedane višine dobička za vsako ceno in temu se je podredilo tako rekoč vse. Če lastniki povedo managerju, da bo plačan glede na doseganje tega, tega in tega cilja, bo naredil vse, kar lahko, da bo točno te cilje tudi dosegel. Preko sistema nagrajevanja se managerju namreč zelo konkretno sporoči, kaj je lastnikom pomembno. In kaj je pogoj, da bo manager lahko vodil podjetje še naslednje četrtletje. Če so v sisteme nagrajevanja vgrajeni napačni cilji, je velika verjetnost, da bo manager povzročal škodo. Ker so mu tako naročili lastniki.
Odgovornost nadzornikov, ki predstavljajo podaljšano roko lastnika, je zato v srži problema in rešitve. Da bi se zamenjalo ravnanje vodilnih, se morata spremeniti fokus in pozornost nadzornikov. Če so se v tujini, zlasti v ZDA, nekatere multinacionalke že uprle kratkoročni izkrivljenosti in več ne objavljajo četrtletnih napovedi dobička, v Veliki Britaniji so zahtevali, da bančni nadzorniki podvojijo svoj čas, ki ga namenijo bankam, je pri nas potreben drugačen upor za isti cilj: uresničevanje dolgoročne strategije. V tujini managerja praviloma pripeljejo na vrh njegovi rezultati in uspehi, ti ga z vrha tudi potisnejo. Pri nas to ni vedno neposredno povezano.
Da bi se lahko pogovarjali o dolgoročnih strategijah slovenskih podjetij, bi se morala iz lastniških struktur nepreklicno umakniti politika, k čemur je Združenje Manager že večkrat pozvalo. Politika je močvirje, kjer se uspeh ne meri v poslovnih ciljih in družbenih koristih, temveč političnih točkah in moči; slednja pa je vedno povezana z denarjem. Hlepenje po več političnih točkah in moči, do katere se vladajoči dokopljejo preko pleč podjetij, je pogubno za gospodarstvo in državo. Politiki, ki so si uzurpirali lastniške pravice, prepogosto vgrajujejo svoje interese in svoje poglede na svet v cilje podjetja in s tem managerjev, ki jih vodijo.
Če k temu dodam še misel uglednega profesorja z ljubljanske Ekonomske fakultete, da so slovenski managerji povprečni (upam, da se tudi vodilne slovenske izobraževalne institucije sprašujejo, kakšna je pri tem njihova vloga), dobimo to, kar imamo: okolje, ki je ne teži k uspešnosti, temveč preprečevanju socialne neenakosti.
Integriteta, inteligenca in energija sta enakomerno razdeljeni po planetu. Okolje in sistem, ki ga ustvari določena skupnost, pa bosta določila, kako se bodo razvijale.
Sonja Šmuc,
izvršna direktorica Združenja Manager
uvodnik revije MQ, št. 17, marec 2011