Natanko 12 dni potem, ko smo vstopiliv leto 2011, je v Slovenijo prišla živa legenda: poljski sociolog Zygmund Bauman, 84-letni mislec, znan po skovanki »tekoča moderna«, s katero poudarja, da je edina stalnica sodobnega sveta to, da stalnic ni. Predaval je o marsičem, tudi o vlogi sociologije v managementu. V bistvu je preprosto: cilj managerja je doseči, da zaposleni delajo predvidljivo in v skladu s cilji podjetja, kljub svoji svobodni volji. Sociologija pa je tej poklicni skupini ponujala načine, kako naj to doseže. Dolgo je namreč imela to vlogo, da je iskala načine, kako ljudi »neosvoboditi « ali, povedano drugače, kako doseči, da ne bi stavkali, uhajali iz učilnic in bili poslušni. Še več, v poslušnosti so se morali počutiti srečne. Nato pa se je zgodilo dvoje: managerska revolucija in nova usmeritev sociologije. Ne nujno v tem vrstnem redu.
Managerska revolucija je rezultat preproste zvijače. Po Baumanu se je moč zaradi nje premaknila od lastnikov k managerjem. Zakaj? Lastniki kapitala so prvi ugotovili, da je pritisk odgovornosti premočan, zato so najeli managerje, da so namesto njih upravljali, nadzirali, prevzemali odgovornost. Počasi pa so tudi managerji ugotovili, kako neljuba naloga je nenehni nadzor, in spremenili svojo filozofijo ter filozofijo vodenja kot takega. Del odgovornosti so začeli prenašati na nižje stopnje in zaposlene začeli nagovarjati s tako imenovano opolnomočenostjo, ki jo je moč interpretirati v vsaj dveh smereh.
Ena smer je dobrohotna. Nova filozofija vodenja spodbuja zaposlene, naj razmišljajo z lastno glavo in samostojno sprejemajo odločitve. V taki organizacijska kulturi so cenjene samoiniciativnost, profesionalnost, samokontrola in zavzetost, vloga vodje pa je predvsem v podpori kreativne energije. Kadrovska funkcija pa skrbi za to, da vodje »opremi« z znanjem in prijemi, kako zagotavljati notranje okolje, v katerem lahko zaposleni izživijo svojo inovativnost. Druga smer razumevanja pa je malce manj dobrohotna, saj že nakazuje diskrepanco. Če ljudi nagovarjaš k odločanju, kmalu čutijo tudi breme odgovornosti. In če tej logiki ne sledijo nagrade, trčimo ob nezadovoljstvo. Nagrad je seveda več vrst, a bodimo tokrat starokopitni in se zadržimo pri denarnih.
Seveda ni vse v denarju, a o njem kot o nepravi motivaciji lahko govorijo le tisti, ki ga imajo dovolj. Dokler pa zaposleni ne dobi vsaj poštenega in rednega plačila, je tako govorjenje posledica bodisi pomanjkanje empatije bodisii ignoranca. Raven spodobnega plačila pri nas ni vedno dosežena, zato je pritisk zaposlenih na denarne vidike motivacije trdoživ. Zato – ne zato, ker bi bili trdoživi ostanki socialističnih sistemov! Pri tem ne mislim le na spodnji del plačilne lestvice. Tudi vodja, ki govori zaposlenemu, da je nadpovprečen, izplačuje pa mu podpovprečno plačo, je vprašljiv. Ob predpostavki, da je podjetje plačilno zmožno, da bi to navzkrižje korigiralo, pa je še bolj vprašljiv, če ne že kar slab. Antropologi so namreč ugotovili, da motivacija za dosežek ni posledica ekonomskega razvoja, ampak je njegovo gonilo. To so raziskovali na ravni držav. Juan B. Cortes, ki je denimo preverjal to hipotezo za Španijo, je ugotovil, da je motivacija za dosežek obstajala kot izjemno pomembna motivacija ekonomskih dejavnosti dobrih 200 let prej, preden je Španija dosegla svoj ekonomski vrhunec ...
Že naslov uvodnika vključuje še eno zahtevo zaposlenih – pozornost. Neopredmeteni kapital podjetja, ki ga bilance ne zajamejo, je velik. Brane Gruban denimo navaja razmerje 15 : 75, pri čemer tržno vrednost podjetja sestavlja finančni kapital le v 15 odstotkih, ostale tri četrtine pa tvori nepredmetno premoženje podjetja, torej intelektualni in človeški kapital. Jasno je torej, da človeška dimenzija razvoja gospodarstva hlepi po pozornosti. Za najvišje vodstvo je zato nevarno, če izgubi stik z zaposlenimi in se ujame le v snovanje strategij, saj je čas za ključne sodelavce neprecenljiva naložba. Delu je treba dati smisel. Vzgib, da nekaj počnemo, ker je zanimivo in izzivalno, torej na podlagi notranje motivacije, je nujen in osnovni pogoj ustvarjalnosti, nujnosti sedanjosti. Želja, če ne že kar gonja, po večji učinkovitosti pri vpeljavi kreativnih idej v realnost, nas je spravila v eno samo tekmo.
Da učinkovito vodenje nima kaj dosti opraviti z lepimi govori ali s tem, da si priljubljen, ker vodjo definirajo rezultati, ne lastnosti, je ugotovil že Peter Drucker. Priljubljenost podjetju ne pomaga dosti, če ni produktivno, če je dodana vrednost na zaposlenega nizka, če so prihodki nižji od stroškov. Kadar se govori o učinkovitem poslovanju, se pogosto predlaga, naj podjetja uporabijo »performance management« kot celovito paleto metodologij, procesov in sistemov. Vendar pozor, prvič, kolateralna prednost takega sistema je mogoče res (bolj)učinkovito poslovanje, kolateralna škoda pa utegne biti razčlovečenost. In pozor, drugič, dobra praksa performance managementa ima še eno potencialno nevarnost. Naučili smo se že, da država ne more napredovati, če ne upošteva lastne zgodovine – prav tako tudi podjetje, če ni lastno samo sebi. V tem smislu je trenutno stanje duha pri nas, ko prednjačita gnev in nezadovoljstvo z vodji, reformami in življenjskim standardom, pravzaprav pričakovana posledica ukrepov, ki smo jih prevzeli z Zahoda, ne da bi jih prilagodili lastni kulturi. To je lekcija, iz katere bi se morali naučiti, da je povečevanje produktivnosti s prevzetimi modeli tujih podjetij in gospodarskih okolij vprašljivo. »Podomačiti « je treba formule uspeha – to pa je mogoče le, če si vodja vzame čas za zaposlene. Kajti brez njih vodja ni vodja in si to le domišlja.
Tonja Blatnik
Uvodnik je bil objavljenov HRM magazine, oktober 2011.
Foto: Jernej Filipčič