Združujemo se, da bi ustvarili presežek. Ga zmoremo?

Nobena skrivnost ni, da večina prevzemov in združitev ni uspešnih. Po različnih ocenah znaša delež neuspelih procesov kar 53 %. Seveda pri tem ne gre za to, da bi podjetja, ki se združujejo ali pripajajo eno k drugemu, propadla. Le formula, da je ena plus ena enako tri, ali dve plus dve pet, se ne uspe uresničiti. Namesto visoke dodane vrednosti uspe preoblikovano podjetje ustvariti le manjši del pričakovanih sinergij.
 
V katerem grmu tiči zajec neuspeha?! Dr. Andrej Bertoncelj,  avtor knjižnega dela Čas prevzemov, opozarja na pomen nefinančnih dejavnikov. Pravi, da pri povezovanjih praviloma prevladujejo finančni kazalniki, človeški dejavnik pa v procesu izostane. Eden od ključnih dejavnikov uspeha je po njegovem mnenju proces ustvarjanja »sestavljene« organizacijske kulture obeh podjetij ali skupin (avtorjevo raziskavo o o merjenju uspešnosti prevzemov in združitev najdete na http://www.carynthia-group.si/page.php?6 )
 
Praksa prav tako kaže, da je velik delež neizkoriščenih priložnosti procesov združevanj, prevzemov in integracij povezan s tremi dejavniki:      

• Pomanjkanjem komunikacije: veliko je managerjev, ki sicer deklarativno izpostavljajo, da je komunikacija pomembna, a dejanja govorijo glasneje od besed. Koliko managerjev v procesih sprememb v svojih urnikih načrtno predvidi povečan obseg časa, namenjenega povsem človeškim pogovorom?!

• ·Pomanjkanjem procesu sprememb prilagojenega izobraževanja: Pogosto je dejavnik izobraževanja in aktivnih procesov oblikovanja enovite organizacijske kulture z orodji, razvitih v ta namen, podcenjen.
• Neosveščenost zaposlenih: Še vedno preveč zaposlenih ni pripravljeno sprejeti, da so ti procesi naravna odločitev lastnikov, v imenu katerih delujejo managerji. Pa vendar zmagovalce na trgih 21. stoletja določa prav hitrost, s katero so zaposleni sposobni uveljavljati usmeritve lastnikov in managerjev pri svojem delu.
  

Za zgornjimi dejavniki se ne skriva nič drugega kot tisto, kar je v naših glavah in srcih; povsem preproste, vsakdanje zadeve v delovnem vsakdanjiku. »Ko se je oddelku, ki ga vodim, pridružilo sedemindvajset novih članov, jih je dvainosemdeset članov prvotne ekipe pričakalo z dobrodošlico. Prav vsakomur posebej smo jo izrekli,« razlaga izkušena managerka z več kot dvajsetletnimi izkušnjami v mednarodnem visokotehnološkem podjetju. Poudarja, da je ključno, da ljudje čutijo, da so sprejeti in da se jih veselimo: njih osebno in novih znanj ter energije, ki jih prinašajo s seboj.
 
»Ob prihodu sem se pogovorila z vsakim posebej. Izpostavila sem željo po iskanju najboljših praks, ki naj bodo jamstvo, da bomo pri svojem delu najboljši in s tem tudi podjetje, katerega sestavni del smo.« Na isti način je pripravljala svoje dosedanje sodelavce. Od njih je pričakovala, da bodo dajali enak zgled in pomagali novim članom ekipe k vnovičnemu pridobivanju občutka varnosti in pripadnosti, ki so ju s spremembo izgubili. »Spodbujala sem jih, naj si vzamejo čas za povsem človeške pogovore in z razumevanjem sprejemajo njihovo zadržano vedenje na začetku.«
 
Zgodbo, kako je na lastni koži doživljala pripojitev svojega podjetja k največjemu konkurentu, opisuje Alja B. Njena izkušnja je pomembna, saj lahko marsikomu med nami ponazori zahtevnost procesa sprememb za posameznika.
 
Kdor misli, da jo lahko preskoči, greši. Razlike med nami so namreč le v tem, kako hitro smo sposobni preiti proces od zavračanja do jeze, sprejema in končno do spremembe same.
 
Če (bo)ste v tem hitri, bo podjetje, v katerem (bo)ste zaposleni, med vodilnimi na svetu. 
 
Mag. Edita Kuhelj Krajnović
Ekonomistka