Mediade

Bodi sprememba, ki jo želiš videti.

»Sedel sem na letališču, ko se je nasproti mene namestil možakar. Z eno roko je nemirno segel po seznamu imen, opremljenih z mobilnimi številkami, v drugi roki pa je čvrsto stiskal  vprašalnik. Začel je klicati in niti pozna večerna ura ga ni ovirala, da ne bi poklical prav vseh in prav vse vprašal enako: koliko sestankov si imel, kakšen je bil odziv, na kateri točki je projekt? Vidno si je oddahnil, ko je prečrtal zadnjega in ugasnil telefon.

Radovednost mi ni dala miru. Povprašal sem ga, s čim se ukvarja. Povedal mi je, da je vodja oddelka prodaje in ker je pogosto na poti, so večerni telefonski klici zanj edina možnost nadzora zaposlenih. Prvi vtis? Bil sem očaran. Kakšna zavzetost; tako njega, da vsak dan opravi toliko kontrolnih klicev, kot tudi zaposlenih, da so vsak večer pripravljeni v svoje dnevne sobe spustiti telefonske signale in 'oddajati' podrobna poročila. Nato sem začel razmišljati drugače ...« svojo pripoved prične dr. Reinhard Sprenger.

Letos je dr. Sprenger na povabilo agencije Adecco Slovenijo obiskal drugič. Najbolj branega nemškega avtorja s področja menedžmenta po oceni časopisa Der Spiegel, sicer avtorja sedmih knjig, svetovalca in coacha podjetij, kot so Coca-Cola, BASF, Philip Morris, Hewlett Packard, Siemens itd. tema zaupanja še posebej vleče. Občutek, da nimamo moči ali vpliva, je največji sovražnik zaupanja, meni dr. Sprenger in pri tem nima v mislih samo velikanskih organizacij. Njegovo sporočilo je jasno: sistemi nagrajevanja, temelječi na nenehnem preverjanju, so institucionalizirano nezaupanje. Zgodba z letališča je odličen primer tega pojava, pri katerem v ozadju utripa iluzorna želja po obvladovanju situacij.

Predvidljivost kot družbena fatamorgana
Svojevrstno protislovje v menedžmentu predstavlja na eni strani zavedanje, da so poslovni uspehi odvisni od uglašenosti vseh vpletenih, pa tudi sreče ter po drugi strani močne želje po nadzoru. Gre za frustracijo vodij, ki se zdi večna, kot je vodenje samo. To protislovje delno izhaja iz predstave o svetu, ki so ga vpeljale – pozor – naravoslovne znanosti. In ravno tam vznikajo nova spoznanja, ki vnašajo intelektualno svežino in rišejo podobnosti tam, kjer bi jih najmanj pričakovali. Tako je denimo kvantni fizik Anton Zeilinger, ki ga umeščajo med resne kandidate za Nobelovo nagrado, za najpomembnejše odkritje 20. stoletja izbral nekaj precej šokantnega – odkritje naključja: »(Pre)dolgo smo se izgovarjali, da so naključni dogodki samo navidezno naključni, ker o naravi ne vemo dovolj. Za posamezne dogodke v kvantni fiziki vzrokov sploh ni.«

Vprašanje, kaj lahko tudi ne-fizike naučijo kvanti, vedno bolj buri duhove; tako tiste mislece, ki se neizmerno čudijo, da je od milijona ekonomistov samo peščica napovedala sedanjo krizo, kot tiste, ki se z ukvarjajo z organizacijsko kulturo. Čeprav živimo v 21. stoletju, še vedno delujemo v organizacijah, ustrojenih po predstavi Isaaca Newtona o vesolju iz 17. stoletja. Ta nas napeljuje k misli, da svet deluje kot ogromen stroj, čigar celoto je mogoče razumeti tako, da ga razstavimo na dele.

Za vsoto je potreben tudi 'plus'
Če torej želimo razumeti delovanje nekega podjetja, je redosled sledeč: izločimo poslovne funkcije, jih analiziramo in ponovno sestavimo v poslovni model. Iz prepričanja, da s tem nismo izgubili ničesar, izhaja, da je tuj poslovni model mogoče prevzeti. Razočaranje ob takih poskusih je pogosto, saj z Newtonovo logiko izgubimo osnovno vezivo – odnose. »Ker razumete 'ena', mislite, da lahko razumete tudi 'dve', saj je 'ena plus ena dve'. Vendar razumeti morate tudi 'plus',« to zagato predstavimo z metaforo. In ravno ta 'plus' osvetljuje kvantna fizika, ki se osredotoča na nevidno. Analogija z vodenjem podjetij je spet na dlani – kar loči uspešna podjetja od njihovih sledilcev, so nevidne skrivnosti zajete v viziji, vrednotah, organizacijski kulturi in nič od tega ni prenosljivo.

'Plus' so odnosi, ki temeljijo na zaupanju. Da ima le-to svoje 'materializirano' stanje, ugotavljajo številni družboslovci. Francis Fukuyama denimo v socialnem kapitalu vidi enega ključnih potencialov blaginje in konkurenčnosti države. O socialnem kapitalu pa ne moremo govoriti, če nista prisotna kooperativnost in zaupanje. Med njimi obstaja krožna vez, kar pomeni, da ni enega brez drugega.

Družbe z nizko stopnjo zaupanja so na trgu na splošno v neugodnem položaju. Med državami, ki uživajo visoko stopnjo socialnega kapitala, so v vrhu zlasti skandinavske države: Norveška in Švedska, kjer zaupa 68 odstotkov vprašanih, medtem ko si dno delita Romunija in Portugalska z 10 odstotki (po raziskavi vrednot - European values study in World values study - kjer so merili delež splošnega zaupanja do drugega). V Sloveniji je opazen pozitiven trend: leta 1992 je le 13 odstotkov ljudi na splošno zaupalo drugim, leta 1995 je bilo takih že 16 odstotkov, leta 1999 pa 21 odstotkov. Da se zaupanje splača, je dejstvo, toda, zakaj ga je potem tako malo?

Paraliza glavnega lutkarja
V organizacijah imamo na eni strani zaupanje vodje v zaposlene in zaupanje zaposlenih v vodjo na drugi. Zdi se, da je zaposlenim lažje – zaupati morajo samo eni osebi, medtem ko mora vodja zaupati vsem zaposlenim. V času, ko je osebnih stikov vse manj in ko manjše posle sklepamo celo z ljudmi, ki jih še nismo videli, se zaupanje torej preriva na sam vrh izzivov za menedžerje. Največji paradoks te skrbi pa je, da bolj, kot jih skrbi zaupanje deležnikov, manj vlagajo v to, da bi sami zaupali njim.

Obstajata dve vrsti zaupanja; eno odlično ponazarja odnos med starši in otrokom, pri drugi pa gre za moderno zaupanje, ki je kalkulativno, nikoli slepo niti naivno, saj za njim vedno stoji odločitev. Odločitev, da verjamemo v dobronamernost nekoga – bolj, kot se bojimo, da bi nas ta izdal. Zato se s stopnjo zaupanja viša tudi naša ranljivost. A prav ranljivost v odnosu do zaposlenih je tisto, čemur se želijo menedžerji izogniti, s čimer pa nizko stopnjo zaupanja druge strani samo še vzdržujejo.  

Verjetno smo se vsi kdaj znašli v organizaciji, kjer je šef živel v nenehnem strahu, da ga ne bi sodelavci izigrali. Metode so različne: ponekod je izhod, četudi samo na WC, možen samo mimo šefovih vrat, ponekod so v veljavi kontrolni klici, zlasti priljubljeni v času šefove odsotnosti; spet drugje je na planu vsakodnevna kontrola narejenega dela. Podjetja kot utelešenje sumničavosti? Mnogi se zato upravičeno sprašujejo, kam ponika etika v komuniciranju. Tovrstne poteze namreč povzročajo spiralne učinke. »Povabilo k nezaupanju je tako močno, da se mu uprejo le redki,« je prepričan dr. Reinhard Sprenger.

Kar pričakuješ, to vabiš k sebi ...
Občutek, da nam vodja ne zaupa, povzroča manjšanje zavezanosti, saj bolj ko zaposlene nagovarjamo z metodami nezaupanja, manj bodo kooperativni. Če bomo pri nalogi, ki so nam jo zaupali, neuspešni, nas bo sram; če nam spodleti pri nalogi, ki so nam jo dodelili in pri izvrševanju nenehno gledali preko ramen, pa nam bo v najboljšem primeru vseeno. Že pred 2000 leti je Seneca zapisal: »S svojo sumničavostjo dajete ljudem pravico, da grešijo proti vam.«

A v praksi se rado izvaja ravno obratno -  prvi odzivi zaposlenih na kontrolo se kažejo v manjšem trudu, kar je psihološko pričakovan odziv. V marsikateri glavi nadrejenega zato utripa: vedel sem! In kontrolo še poveča. Nezaupanje tako nosi vse lastnosti samoizpolnjujoče se napovedi: izkažite nekomu nezaupanje in potrdil ga bo. Ali – povedano bolj poetično in kanček bolj optimistično: bodi sprememba, ki jo želiš videti.
 
Tonja Blatnik je izvršna urednica revije MQ in sekretarka sekcije menedžerk Združenja Manager.



 « Nazaj