Dnevnik, časopisna hiša, v okrilju katere poteka projekt gazela, se po kazalnikih rasti ne uvršča na lestvico najhitreje rastočih. Zato pa je po vseh drugih značilnostih zagotovo podjetniška gazela. Poslovanje zaznamuje dinamičen razvoj in veliki, trženjsko uspešni poslovni koraki - vsako leto najmanj eden. »Pri nas imaš vedno priložnost uresničiti dobro idejo. Znati jo moraš utemeljiti, poskrbeti, da razvoj poteka s pozitivno ničlo in prikazati učinke njene izvedbe,« komentira ena od »notranjih podjetnic« Dnevnika. »Drzne poteze in pogum za uresničevanje idej ne le podpiramo, temveč jih celo zahtevamo,« pove mag. Branko Pavlin, predsednik uprave. V pogovoru z njim smo odkrivali gazeljo naravnanost družbe, ki organizira kar dva projekta nacionalnega pomena: Gazele in Zlato nit.
Vsak medij ima v sebi moč vplivati, spreminjati, usmerjati. Ali Dnevnik želi spreminjati slovensko družbo?
Seveda, saj smo medij. In mediji spreminjamo posameznikov odnos do družbe in njenih posameznih vprašanj. A da ne bo pomote, nikakor ne v manipulativnem smislu. Želimo, da si na podlagi argumentov za in proti vsak bralec ustvari svojo sliko, to je vrednost pravega, kakovostnega medija, ki ustrezno poroča o dogodkih, ki so se ali se bodo razvijali.
V Dnevniku pišemo za zahtevne bralce, zato izbiramo najboljše komentatorje, novinarje. Sporočilo »Najboljši pišejo Dnevnik« ni samo sebi namen. Verjamemo, pa tudi ankete in raziskave nam to potrjujejo, da naš kader sodi v vrh slovenskega žurnalizma. In s tem se lahko pohvalimo. Če si kot medij sposoben podati mnenja, ki so seveda različna - tako za kot proti - in to ponudiš svojemu bralcu, lahko pričakuješ, da si bo bralec sam ustvaril svoje mnenje. Nikakor pa ni namen medija, da bi usmerjali bralca, da si ustvari ravno tako mnenje, ki bi si ga želel novinar ali založnik. Vsaj ne bi smel biti.
Kaj pomeni v današnjih časih za medij usmeritev biti neodvisen?
Osnovni pogoj je, da si poslovno uspešen. Če pa hočeš biti poslovno uspešen, moraš biti neodvisen. Ta dva pogoja se doponjujeta. Kajti, če si odvisen od lastnika, bodisi preko naročnine (na primer javna televizija) ali donacij (časopisi, ki nimajo dobička) bo ta slej ko prej začel izvajati pritiske tako na politiko zaposlovanja, kot na samo vsebino.
Zaradi tega smo v Dnevniku tako ponosni na dober rezultat poslovanja in da imamo lastnike, ki jih zanima izključno dobiček, ukvarjanje z vsebino pa prepuščajo tistim, ki so za to najboljši. Z dobičkom, ki ga ustvarimo, omogočamo vsem našim službam, predvsem redakciji, da pišejo neodvisno. Kajti, kdor ne ustanovi založniške hiše zaradi dobička, ima nek drug namen, pričakuje drugačne koristi, kot se je to na primer izkazalo v predvolilnem času, ko so različni časopisi nastajali tedensko. Njihovi cilji zagotovo niso bile ekonomske koristi, vsaj neposredne ne. Vsak medij na svetu, ki je ekonomsko uspešen, je tudi neodvisen in obratno. Sicer gre za »pobarvan« medij.
Dnevnik je nedvomno uspešen medij, z visoko verodostojnostjo. Ste eden redkih v Sloveniji, ki beleži rast prodane naklade, vaše edicije uživajo zaupanje, ogromno vlagate v razvoj, ... Bi lahko rekli, da je Dnevnik tudi sam gazela?
Veste, v tej naši dejavnosti založništva je težko biti gazela. To je možno le pri popolnoma novih založniških projektih, ki štartajo iz nič in se hitro razvijejo v petih, deset letih. Pri klasičnih medijih, ki so na trgu že 40 ali 50 let, in sem vsekakor spadamo vsi veliki dnevno-informativni časopisi (Dnevnik, Delo, Večer), je težko govoriti o gazah, ker ne izkazujemo več tako hitre rasti kot sicer kažejo kazalniki dinamično rastočih podjetij.
Res pa je, da smo relativno bolj uspešni kot konkurenca, če primerjam konkretne fizične in finančne kazalnike v zadnjih petih, šestih letih. Istočasno smo ustvarili pogoje, da lahko preživimo in se normalno razvijamo tudi v težjih pogojih, ki so še pred nami. V svetovnem merilu se prodaja dnevno informativnih časopisov zmanjšuje od 5-10 odstotkov letno, tudi v Sloveniji je tako. Dnevnik je morda svetla izjemna, saj v zadnjih štirih letih beležimo celo rahlo rast, medtem ko konkurenca izgublja prodano naklado s 15 odstotno stopnjo, celo do 25 odstotkov letno. V teh letih smo se dvakrat preoblikovali, tako vsebinsko kot tudi oblikovno. Časopis skušamo napraviti čim bolj moderen in zanimiv, vendar še zdaleč nismo naredili vsega tistega, kar bi lahko oziroma kar še bomo.
Pa vendar gazel ne določajo le tradicionalni kazalniki rasti – pomemben je tudi mehki del, odnos do okolja, podjetniški duh, zavzetost ljudi.
Dnevnik ima veliko vrednost, ki jo lahko razdelimo na dva dela. Naprej gre za ugledno in uveljavljeno blagovno znamko. To smo podedovali od predhodnikov, ki so jo začeli oblikovati že pred 40, 50 leti. Drugi del vrednosti pa so seveda ljudje. Časopis je izdelek, ki ga delaš vsak dan na novo. Ne gre za nekaj, kjer bi tehnolog predpisal, stroj naredil in tržnik prodal. Časopis je izdelek, ki je vsako jutro nov. Vsak dan se naredi na novo, od začetka do konca. To tudi pomeni vsakodnevno inovacijo. Brez dnevnih zamisli, usmeritev, rešitev, mnenj, ni časopisa... To je posebnost naše hiše.
Če povzamem, gre za blagovno znamko, ki jo vsak dan plemenitijo ljudje. Drugega Dnevnik ne predstavlja, vse ostalo je manj pomembno. Potreben je dober informacijski sistem, ustvarjalni, inovativni ljudje in blagovna znamka, ki jo ljudje poznajo, ji zaupajo in jo sprejemajo. To je zmagovita, gazelja kombinacija.
Sodobno poslovanje zahteva od podjetij in njihovih zaposlenih ne le, da se odzivajo na spremembe in se hitro prilagajajo, pač pa da jih po možnosti znajo predvideti in se nanje v naprej pripraviti. Ali bi vse to zmogli, če v družbi ne bi razvili tako močne notranje podjetniške kulture?
Sam sem seveda zelo ponosen na to, kar imamo, na ekipo. V Dnevniku skušamo povezati tradicijo in mladostno zagnanost. Ekipo smo prenovili in ta ekipa, moram reči, dela in deluje kot en organizem. Brez tako močno povezanega kolektiva, ki razmišlja v naprej, predvsem pa v interesu bralcev, uspeha ne bi bilo.
Po vaših izkušnjah: kateri so najtežji kamni preizkušnje pri opolnomočenju ljudi, ki je predpogoj za uspešno notranje podjetno kulturo? Ključna ozka grla, preden so ljudje sprejeli to kulturo?
Da si nekdo upa narediti kakšno poslovno potezo, mora najprej sam imeti pogum. Po drugi strani mu mora okolica to omogočati in ga k temu tudi usmerjati, ga na njegovi poti spodbujati. V tem vidim veliko vrednost Dnevnika: ne le da usmerjamo, temveč celo spodbujamo in »zahtevamo« določene poslovne poteze. Na njih se seveda tudi učimo, res pa je, da v zadnjem času na srečo nismo naredili večjih napak.
Na eni strani moraš sodelavkam in sodelavcem omogočiti, da se izkažejo na trgu z inovativnim, izvrinim pristopom in na drugi strani to ocenjevati. Prav imate, Dnevnik je bil včasih precej centraliziran. Danes gremo v smer decentralizacije. Z osnovnimi strateškimi usmeritvami skušamo sporočati, kam želimo prispeti, katere vire imamo za to na vojo, nato pa prepustimo posameznikom, da izkoriščajo vse, kar jim družba omogoča, da skušajo te cilje doseči. Glede na to, da imamo na vodstvenih položajih precej inovativnih ljudi, se stvari razvijajo v pravo smer.
Torej, ustvariti je potrebno pogoje, da lahko vsak na svojem področju doseže optimum. Do maksimuma pa tudi mi še nismo prišli.
Mislite, da smo vsi ljudje po malem podjetniki, da se v nas potencialno skriva podjetniški duh?
Vsak je na svojem področju lahko zelo uspešen, inovativen, nismo pa vsi za vse. Pri nas skušamo oceniti sposobnosti posameznika – te so najbolj pomembne pri usmerjanju kadra. Če nekdo ni sposoben za neko delo, mu ga ne smeš dati opravljati – s tem namreč samo omejiš njegov razvoj, pričakovanja niso izpolnjena, posameznik se slabo počuti. Če ocenimo, da je nekdo sposoben, mu omogočimo, da se preizkusi, da pridobiva dodatna znanja.
Zelo dobro imamo razvit kolegialni odnos, mlajši se učijo od starejših, skušamo jih dodatno motivirati. V vsaki skupini se seveda najdejo posamezniki, ki z materialno ali nematerialno motivacijo niso zadovoljni, tudi pri nas je tako, a mislim, da je Dnevnik danes hiša, ki za to področje nadpovprečno skrbi, to je razvidno iz vseh primerjav, ki jih imamo. Glede na to, da dosegamo ugodne rezultate, isto pričakujejo tudi zaposleni.
Neka skupnost, tudi skupnost zaposlenih, je torej lahko uspešna le kot skupnost posameznikov, ki dihajo za isti cilj. To izkazujete tudi s projekti, kot je Zlata nit. Ali zato tako močno podpirate Gazelo?
Odločitev za projekt Gazele se je zelo lepo prepletla z interesi Dnevnika na področju gospodarstva. Pred tremi leti smo ocenili, da Dnevnik premalo podpira to področje, ki je za razvoj naše družbe najbolj pomemben. Brez materialne osnove se namreč težko razvijajo tudi drugi deli družbe. Zato smo ustanovili gospodarsko prilogo Poslovni Dnevnik, ki se je izredno dobro uveljavila med gospodarstveniki. Po drugi strani smo trdno prepričani, da ne moremo govoriti o gospodarstvu samo, ko se zgodi kaj slabega.
Uspehom pa sledi projekt Gazele, ki spremlja pozitivne premike v slovenskem gospodarstvu, in poroča o njih na ustrezen, strokoven način. Mi te premike zaznamo, na ustrezen način obdelamo in seveda spromoviramo. Navdušeni smo nad tem, kaj se v Sloveniji dogaja. Imamo primere z nenormalno visoko rastjo poslovanja – to je tisto, kar bo Sloveniji jutri dalo moč, da bo enako razvijala tudi tudi druge sisteme, kot so šolstvo, zdravstvo itn. Slovenija mora postati Slovenija uspešnih, bogatih, premožnih, dobro situiranih ljudi, ki bodo lahko prenesli vse izzive razvoja in življenja ali delovanja v naslednjih desetletjih.
Biti moramo ponosni, da imamo v Sloveniji številne ljudi, ki so uspešni - ker so tudi drugod ponosni na lastne uspehe. Ponosni moramo biti tudi na ljudi, ki ustvarjena sredstva plemenitijo, vračajo v industrijo, kupujejo podjetja, skrbijo za rast. To želimo na Dnevniku vedno bolj intenzivno poudarjati. .
Projekt gazela je veliko več od uredniškega ali komunikacijskega projekta, je dober zgled javno zasebnega partnerstva, takorekoč politični inštrument. Kako spodbuja, spreminja državno politiko na področju podjetništva? Ali so zaradi tega vpliva spremembe hitrejše kot bi bile sicer? Ali zaznavate razvoj vrednot na podlagi projekta?
Ločim vsakdanjo politiko, s katero smo čisto preveč obremenjeni od gospodarske politike, ki mora ustvarjati pogoje, da imamo čim več gazel in uspešnih posameznikov in seveda socialno varnost zaposlenih. Da je Gazela dober projekt na tem področju je spoznalo tudi Ministrstvo za gospodarstvo, ki se je vključilo v projekt pred nekaj leti. Ministrstvo ima preko gazel možnost sporočati svojo vlogo, dosežke in usmeritve. Skupaj načrtujemo tudi določene aktivnosti za naprej. Zadovoljni smo, da nas država in vlada upoštevata kot nekoga, ki predstavlja določen segment naše druže. Gre za lepo sožitje vlade, ki določa pogoje in medija, ki promovira te pogoje, obvešča bralke in bralce in prispeva k razvoju teh pogojev. In seveda daje moč in energijo posameznikom, da se spustijo v boj za boljšimi rezultati.
Kaj pogrešate ali bi si še želeli v tem projektu, da bi bile spremembe še očitnejše, oziroma hitrejše?
Najboljši pokazatelj, kako dobro opravljamo delo, je seveda glas naših gazel. Pozorno poslušamo, zapisujemo in seveda objavljamo njihove sugestije. Če berete članke, boste lahko ugotovili, da so ravno posamezniki, ki so uspešne gazele, tisti, ki sporočajo državi, državnim uradnikom, kako naj služijo gospodarstvu in ne kako naj si ga podrejajo. Zavedati se morajo, da so tam zato, da ustvarjajo pogoje za svoje volilce, člane skupnosti, ki se imenuje država. Ravno s temi sporočili želimo povedati vsem, ki ustvarjajo državno politiko Slovenije, kaj gazele potrebujejo, kje vidijo težave in z drugi strani priložnosti za hitrejšo rast.
Moja ocena je, da so ravno ta pozitivna sporočila privedla do tega, da imamo boljše pogoje na posameznih področjih delovnega prava, obdavčitve, vendar se mi hkrati zdi, da smo še daleč od tega, kjer bi lahko bili, da bi bila Slovenija, ki ima le 2 milijona prebivalcev, privlačna za tiste, ki želijo razvijati svoje misli in ideje v tem prostoru.
So gazele posvojile projekt?
Ko opazujemo nagrajence, podjetja, cele ekipe, ki z navdušenjem spremljajo, kaj se bo posamezno leto zgodilo, se nam zdi, da smo vneseli v te strukture na eni strani zelo intenziven tekmovalni duh, na drugi strani pa smo uspeli doprinesti k zadovoljstvu teh posameznikov, ki jih praviloma nihče iz velikih sistemov ne vidi.
Nekomu, ki dobi priznanje, to ogromno pomeni. To čutimo, ko se srečamo z njimi – ko nam govorijo o svojih uspehih, to je neprecenljive vrednosti. Kogarkoli vprašaš, pove, kako je naletel na nevoščljivost, z druge strani pa občuti, da je nekaj naredil in za ta uspeh požel priznanje.
Ali že lahko rečemo, da nastaja skupnost gazel?
Danes verjetno še niso tako povezane, da bi lahko govorili o gibanju, a sem prepričan, da bo še preden bo projekt Gazele praznoval deseto leto, tu nastala skupina gazel, ki bo morda imela bolj intenziven pogled na določena vprašanja in zato tudi večjo moč.
Kaj imata skupnega Zlata nit in Gazele?
Meni se zdi, da je vse to, o čemer sva se prej pogovarjala, zelo povezano tudi z Zlato nitjo. V veliki meri je bila prva iztočnica neposredna povezava med zaposlenimi in uspehom podjetja. Na vsakem srečanju z gazelami, ki ga imamo, poudarjajo zasluge svojih sodelavcev. Koliko izkušenj, dobrih pristopov zasledimo pri gazelah. Kako zaposlujejo, kako ocenjujejo zadovoljstvo svojih zaposlenih, kako jih motivirajo – tu se mi zdi, da enega brez drugega enostavno ni.
Če smo kje zadeli pravo kombinacijo je to uspešnost podjetja, ki se izkazuje skozi hitro rast tako v materialnem kot tudi nematerialnem pogledu, ter na drugi strani projekt najboljšega zaposlovalca – tistega, ki povezuje svoj rezultat z delovanje na področju zaposlovanja in ustvarjalnostjo, ki jo uporablja pri tem. Naša želja in namen je, da za Zlato nit tekmuje vedno več gazel.
Polona Pibernik in Edita Krajnović
Intervju je objavljen v Dnevnikovi posebni izdaji Gazela, oktober 2008.