Jožeta Colariča, predsednika uprave Krke in managerja leta 2006 skozi življenje spremlja Tolstojev moto: "Govori samo o tistem, kar ti je jasno, sicer pa molči." Zato je pri vprašanjih, ki presegajo Krko in njene cilje, načeloma zadržan: »Managerji lahko damo nasvet predvsem na mikroekonomskem področju - to seveda ne pomeni bežati od makroekonomije, a vsak mora pokrivati svoje področje dela. Če ga mi dobro opravimo, bo to koristno tudi za makroekonomskem področju in obratno.«
Opozarja pa, da mora biti dobiček želena kategorija v družbi, saj le-ta napaja tudi druge aktivnosti v družbeni skupnosti. Je 'šele' tretji predsednik uprave Krke v njeni skoraj 60-letni zgodovini in današnji konkurenčni položaj Krke na trgu delno pripisuje tudi temu dejavniku stabilnosti. Verjame in tako tudi vodi Krko, da je v poslu potrebno biti hiter, iznajdljiv in neprestano v akciji.
Krka je v svoje poslanstvo zapisala »Živeti zdravo življenje«. Je del zdravega življenja tudi podjetniška sposobnost teči hitro, ko si star 57 let?
Zagotovo. Krka je leta 1954 začela kot majhen laboratorij z devetimi zaposlenimi, danes pa je Krkašev 8.800. Število zaposlenih se je povečalo lani za štiri, letos se bo načrtovano za sedem odstotkov. Ob tem ne želimo poudarjati, da nas je veliko, temveč, da ta rast izhaja iz tržnih potreb. Pri tem je za poslovno zdravje potrebno zagotoviti celoten krogotok: vlaganje v raziskave in razvoj - v Krki namenjamo temu kar 9 % prihodkov od prodaje, s čimer družba prihaja do novih izdelkov, za katere je potem potrebno zagotoviti surovine - te Krka v pretežni meri proizvaja sama; nato sledi proizvodnja končnega izdelka, ki mora biti kakovosten, varen in učinkovit, in potem so izredno pomembne aktivnosti marketinga, prodaje in izterjave terjatev. Ko se ta krogotok zaključi, mora ostati pod črto nekaj dobička in s tem se znova sproži vlaganje v razvoj, povečanje kapacitet družbe - proizvodnih in razvojnih v obliki investicij. To zagotavlja stalno rast podjetja, zaposlovanje in to, da je podjetje čilo in zdravo ter lahko kot gazela preskakuje ovire, ki se pojavljajo na poti.
Aktualni manager leta Zdravko Počivalšek pravi, da je managerjeva naloga usklajevati interese déležnikov in gre zato vedno samo za vprašanje, komu se boš zameril - kajti vedno se boš nekomu. Dr. Ichak Adizes pa poudarja, da je naloga vodje vzpostavljati zaupanje in spoštovanje. Kaj je za vas bistvo managementa?
Navezal se bom na Adizesovo razlago petih prstov. Palec je tisti, ki doseže vsakega od prstov in brez njega roka težko deluje. Palec je prispodoba za managerja, ki povezuje déležnike v želji za čim boljšim poslovnim uspehom. Mislim, da je to nekako najbolj pristna in razumljiva in v dejanskem življenju preizkušena razlaga.
Kakšna je po vašem mnenju kakovost slovenskega managementa? Kako komentirate nedavne rezultate raziskave IMD-ja, da Slovenija pada po konkurenčnosti, da je management premalo učinkovit?
V Sloveniji se v tem kontekstu pogosto govori o visokih stroških dela, o tem, da nismo konkurenčni na zunanjih trgih. Sam mislim, da je treba gledati drugače. Krka, ki je koncentrirana na trge od Vladivostoka do Lizbone, več kot 90 % izdelkov izvozi in pri konkurenčnosti ne gledamo prvenstveno na to, da bi morali imeli najcenejši izdelek. Pretehta še marsikaj drugega: kakovost, kakšna je storitev do kupca … Če me vprašate za nasvet: potrebno je iti na tuje trge. Slovenija je država z nekaj več kot dvema milijonoma prebivalcev in posledično s tem takšnim številom potencialnih kupcev. Tujina pa ima na desetine, stotine in milijarde potrošnikov. Treba je biti samozavesten - seveda, če imaš izdelke, ki jih trgi potrebujejo, ki jih potem skozi marketinško-prodajno mrežo predstaviš.
Ali Slovenci imamo to samozavest in izdelke?
To je lahko vprašanje kure in jajca. Ali bi morali začeti vlagati v R&R, da bi imeli nove izdelke in bi potem ugotovili, da sredstev za to nimamo?! Zagotavljanje tega je dolžnost managerjev v celotnem delovanju in to je Krka ves čas svojega obstoja delala: mislila je na razvoj - tako izdelkov, kot tudi trgov, to je prepleteno. Zato tako poudarjam dve področji, ki sta ključni v vsakem podjetju: razvoj in raziskave oziroma prodaja in marketing. Pri tem seveda ne rečem, da druga področja niso pomembna, seveda so. Slovenija ima podjetja, ki so s podobno strategijo že uspela na zunanjih trgih in tudi zato izrazito manj čutijo posledice krize od leta 2008 naprej.
Po raziskavi iz leta 2009 več kot polovica Slovencev ne zaupa managementu na splošno, hkrati pa skoraj 60 % Slovencev zaupa vodstvu v svoji organizaciji. Kako komentirate ta pojav? Kaj po vašem mnenju ustvarja zaupanje v gospodarstvo in management in kaj ga zmanjšuje?
Če začnem na koncu. Nedvomno zaupanje znižujejo odkupi (MBO-ji) v zadnjih letih, ki so v prostor prinesli mnogo negativnih novic. Nekateri, predvsem manjši so bili uspešni, upam, da bodo pomagali k razvoju teh podjetij. Predvsem večji projekti pa zahtevajo, da se odkupi financirajo iz družbe same in tako se pojavi tveganje, da se manj vlaga v raziskave in razvoj ter širitev marketinško-prodajne mreže. V primeru MBO-ja nastopijo drugi cilji in glavna prioriteta ni več poslovni rezultat.
Po drugi strani mislim, da obstajajo podjetja, ki so uspešna, so tudi managerji, ki so uspešni, kot take jih prepoznavajo sodelavci, kolegi. Vse skupaj pa je merljivo skozi številke - v izkazu uspeha in bilanci stanja. Na koncu štejejo predvsem te: iz dobrega rezultata so lahko zadovoljni mnogoteri - delničarji, zaposleni, družbena skupnost in predvsem kupci, ki so ključni. Kajti zadovoljni kupci prinašajo rast prodaje, dodane vrednosti, dobička in potem je relativno lažje odgovarjati na vsa ostala vprašanja.
Pred 20 leti, ob izgubi jugoslovanskih trgov, je bila Krka med podjetji, ki so se morala izredno hitro prilagoditi novim trgom, če so želela obstati. Je tedanja Krkina izkušnja prenosljiva na 20-letno mladenko Slovenijo? Ta stoji na razpotju in zdi se, da ne ve prav dobro, v katero smer prihodnosti stopiti.
Verjetno v okolju velja prepričanje, da smo po padcu berlinskega zidu leta 1989 v Krki sedli za mizo in imeli zelo 'pameten sestanek', kjer smo se odločili, da bomo šli v t.i. generično proizvodnjo izdelkov. Nič od tega se ni zgodilo. Preprosto smo videli, da se je spremenil svet: spremenila se je srednja Evropa in s tem trgi, kjer smo bili prisotni, začela se je spreminjati Jugoslavija in tudi Sovjetska zveza, ki nam je predstavljala pomemben trg. Pred padcem berlinskega zidu smo bili most med vzhodom in zahodom: za zahodu smo pridobivali izdelke, tehnološki in marketinški 'know-how' in surovine, te izdelke smo in jih v okviru klirinških aranžmajev prodajali na vzhod.
S spremembami ta most ni bil več potreben, zahodna podjetja so lahko šla v vzhodno Evropo sama. Kakšno izbiro smo sploh imeli ?! Zato ni bilo potrebno sestankovati: bili smo - v pozitivnem smislu, pahnjeni, da gremo v generiko in da spremenimo razmerje v portfelju. Takrat smo imeli namreč le 7 % lastnih izdelkov, 93 % pa licenčnih. Iskali smo nove trge, delovali na nov način, obstoječim trgom smo dodali velik novi trg razvite srednje Evrope. Danes je v tem smislu prodaja uravnotežena, enakomerno porazdeljena med pet delov sveta in s tem so razporejena tveganja. To je primer Krke. Mislim, da moraš v večini primerov pogledati predvsem, kje imaš priložnosti. Mi smo jih videli v tem, da smo šli na zunanje trge. In še nekaj je značilno za Krko: vlagali smo v marketing, v dvajsetih letih smo število strokovnih sodelavcev v marketingu postoterili - od tedanjih 32 jih imamo danes okoli 3.000. Zgradili smo tudi močan pravni oddelek, ki šteje za enega vodilnih na področju generike na svetu.
Kar nekaj uglednih in vplivnih posameznikov je v premisleku ob 20-letnici samostojne Slovenije omenilo, da v tem obdobju nimamo vizije ali skupnega cilja na ravni države, ki bi nas Slovence povezoval. Kako odsotnost te skupne vizije čutite v Krki - je za vašo mednarodnost konkurenčnost moteča?
V Krki tega ne čutimo izrazito. V podjetju imamo svojo, petletno razvojno strategijo, ki jo obnavljamo vsaki dve leti: v njej so jasno zapisani cilji in tudi kako bomo do tega prišli. Tako je vse skupaj bolj ali manj jasno. Zavedamo se, da je predvsem in samo od nas odvisno, ali bomo te zastavljene cilje dosegli. Ne računamo na pomoč nekoga tretjega, ki bi nam kaj spremenil ali zagotovil. Vemo, da je vse odvisno od našega dela in znanj.
Glede na to, da krepko čez 90 % prodaje izvozimo, moramo priznati, da je trg ruske federacije za Krko trikrat večji od Slovenije, poljski dvakrat večji in marsikaj, kar se zgodi v tujini, lahko na naše poslovanje bolj vpliva, kot to, kar se dogaja v Sloveniji. Seveda pa si želimo čim boljše pogoje za naše poslovanje, čim manj problemov, saj je to vendar naša država.
Tudi med vašimi lastniki je država, ki ni ravno priljubljen lastnik, a zdi se, da imate v Krki vendarle nekakšen »mir« v tem odnosu.
Živim v prepričanju, da imamo dobre odnose z vsemi delničarji, ki jih imamo nekaj manj kot 80.000, med temi pa sta tudi KAD in SOD, ki imata četrtinski delež. Nismo samo največji davkoplačevalec v državi iz naslova dobička, temveč so naši sodelavci tudi veliki vplačniki dohodnin, podjetje DDV-ja in nenazadnje, pod črto so naši rezultati takšni, da izplačamo dividende, ki tudi niso zanemarljive. Letos bo na skupščini podan predlog, da se 50 milijonov evrov bilančnega zneska razdeli za dividende. To je materialni del, kjer ima država interes, da je ne zasipavamo s problemi, za njihovo reševanje smo plačani managerji. Gre preprosto za rezultate. Od tega, da bi hodili na vlado in jamrali - od tega ne bi imeli nič. Ne moreš vnovčiti jamranja, vnovčiš lahko samo delo.
Se sicer pridružujete oceni, da je država premalo zahteven lastnik, da podjetja v državni lasti delajo pod svojimi potenciali, imajo prenizko donosnost?
To je posledica vsega tega, kar sem odgovarjal … če podjetje nima rezultata. Ključno je, da imeti poslovne uspehe. V Sloveniji je dobiček v zadnjih letih postal negativna kategorija, kar je zelo narobe. Če nimaš dobička, imaš nezadovoljstvo vseh déležnikov. Če pa imaš poslovne uspehe, je bistveno lažje zadovoljevati potrebe vseh déležnikov in v končni fazi najpomembnejše, kupca. Če tvoje vsakodnevno delo stremi k temu, da ima družba čim boljši poslovni izid, ni nič narobe, potem vse ostalo »klapa«.
Za slovenski nacionalni karakter je značilno jamranje: »Za nas je dovolj, da se problemov, slabosti, grehov in nesreč zavedamo,« piše Marko Crnkovič v Sobotni prilogi Dela. Namesto, da bi probleme reševali, slabosti premagovali. Kako mednarodna Krka doživlja slovensko okolje?
V Sloveniji se izrazito jamra primerjalno z drugimi državami. To se je najbolj videlo ob sedanji t.i. krizi, kjer smo Slovenci izrazito zapadli v jamranje. Na drugih trgih pa smo videli, da so krizo ljudje vzeli kot dano in so se v danih razmerah skušali izkopati iz problemov. Lahko rečem, da je bila večina vzhodnoevropskih držav pri tem uspešna. Zavedli so se, da jamranje ali 'božja pot v glavno mesto', ne rešuje situacije. Situacijo rešujejo sodelavci, s svojim delom, kombiniranim z znanjem.
Dolenjci posegate po vrsti odličij, tako na področju poslovne odličnosti, kot odnosa med organizacijo in zaposlenim, ki ga raziskuje Dnevnikova Zlata nit, pa vse do že omenjenega priznanja Gazela; med najuglednejšimi in vplivnimi slovenskimi gospodarstveniki ste redno vi, ga. Tatjana Fink iz Trima, ga. Sonja Gole iz Adrie Mobil, ustanovili ste prvo regijsko zbornico, sedaj je ambicija univerza … Se je na Dolenjskem izoblikovala kakšna posebna kultura, ki motivira za napredek in uspeh?
Mislim, da je bilo v petdesetih letih prejšnjega stoletja na Dolenjskem kar nekaj veliko podjetnikov - t.i. entrepreneurs, začenši z mag. Borisom Andrijaničem, pa začetnikoma sedanjega Revoza in Pionirja. Z avtocesto leta Zagreb-Ljubljana se je nekako odprlo za to prej nekoliko zaostalo gospodarsko okolje in kmalu je prišla usmeritev v izvoz. Danes ugotavljamo, da smo primerjalno z drugimi regijami zelo uspešni tako po prihodkih kot predvsem po rezultatu pod črto, tudi po zaposlovanju in dodani vrednosti na zaposlenega. Izvoz predstavlja več kot dve tretjini prihodkov tega področja in mislim, da je sklep preprost: uspešni smo, ker smo usmerjeni v izvoz.
Kaj je tisto v prihodnosti tisto, kar čutite kot tveganje ali priložnost za veliko družbo, ki jo vodite?
Danes in v prihodnosti vidim velike priložnosti za generike. Svet se zateka h generiki, ker je kvalitetna, varna, učinkovita, po dostopnih cenah. Svet se razvija, si želi teh farmacevtskih izdelkov, zaradi izboljšanja kakovosti življenja in preventive. V naslednjih letih 'pade' kar za 130 milijard USD vrednosti patentov in to je priložnost za prodajajo generikov. Ne vidim groženj, pod pogojem, da delamo tako, ko smo delali doslej - da imamo sredstva za razvoj, širitev marketinško-prodajne mreže itn. Sem optimistično razpoložen.
Intervju je bil objavljen v reviji Prepletanje, management za družbo, 2011. Izdajatelj: Združenje Manager.